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L’innovation informatique rentabilisée

Lorsque l’on parle d’informatique, les directions générales ont trop souvent tendance à penser « coûts ». Certes, ça coûte, mais on peut regarder l’autre facette, on « INVESTIT« .

Ne confondez pas innovation informatique avec recherche !!

  • La recherche : c’est l’action de parvenir à une connaissance nouvelle
  • L’innovation : c’est l’art d’assembler d’une nouvelle façon des éléments connus

 

Il est de notoriété publique que sur 10 projets innovants, un seul va devenir rentable. De grands cabinets vous démontreront comment mesurer ce fameux ROI, ou RSI en français dans le texte, comment implémenter des KPI (BearingPoint dispose d’un très beau document sur le sujet ici). Mais faire de l’innovation pour faire de l’innovation, ce n’est pas la fonction première des entreprises. Ce sont les start-up à majorité qui sont à l’origine des innovations et qui, soit émergent, soit se font racheter.

Trop rares sont les grandes entreprises qui savent mettre en place, organiser et surtout exploiter ce qui fera d’elle « l’entreprise leader de demain ».

La méthode française de l’innovation : avoir un département innovation

Trop souvent on se plait à croire que l’innovation informatique, c’est le département de ceux dont on ne sait pas quoi faire, qui n’ont plus leur place dans la production de l’entreprise : en gros, la planque. Alors quand on veut mettre en place un département innovation, on réunit des génies dans une pièce et on leur dit « inventez-nous quelque chose pour notre métier ». Les seules contraintes sont alors, soit le budget, soit l’effectif. Peu d’obligation de résultat, peu de motivation et donc une dégradation progressive de la motivation des équipes et de résultats.

Dommage au début, ils étaient bien ces petits gars là !! Bilan, les bons qui ont faim d’avancer dans leur carrière vont partir, parce qu’ils ne veulent pas végéter, et les mauvais, ou déprimés, eux vont rester, parce que la situation est finalement pas si inconfortable : être payé pour occuper un siège sans beaucoup de contraintes !

Quand elle fonctionne cette équipe innovation, 15% du travail a été effectué. Il faut alors industrialiser la solution, et puis enfin la vendre : ce sont ces étapes qui coûtent le plus cher : convaincre le reste de l’entreprise du bien fondé du projet. C’est le point noir de ce système : personne n’aime le changement. Changer de comportement implique des changements d’habitudes et c’est là que ça se complique.

 

Filialiser les projets innovants et en faire des micro-structures

Mettre une contrainte de rentabilité sur chaque projet : C’est la méthode qu’a adopté Google depuis deux ans. 

  • Avoir une idée
  • Faire un POC (Proof of Concept) ou prototype en français
  • Constater qu’il est bien définir les attentes d’un tel projet
  • Créer une structure autonome avec les moyens et le soutien de la grande entreprise
  • En fonction du succès ou non du projet, se déployer à plus grande échelle et rayonner en faisant le buzz.

Attention, 9 projets sur 10 iront à la poubelle, ce n’est pas une raison pour se débarrasser des membres qui ont fait partie du projet ou qui l’ont mené. Quelque soit le résultat, pour peu que l’on sache impliquer les équipes dans le projet, si c’est un succès, ils seront fiers et travailleront d’autant plus pour le succès en perspective, et si c’est un échec, il faudra en analyser les causes de façon objective afin que tous puissent partager le fruit de l’expérience et ils auront progressé.

L’expérience ne se transmet pas, elle s’acquiert

Mais pour monter une telle structure, soit il faut un dirigeant d’entreprise qui veuille faire de son entreprise une entreprise à la pointe, donc l’appui de la direction générale est plus que nécessaire, soit il faut des directeurs qui sachent porter les projets, prendre des risques et parfois se mettre en danger pour faire valoir leurs convictions.

Malheureusement, toutes les entreprises n’ont pas cette capacité. Il devient alors impératif, pour le bien de l’entreprise de savoir porter l’innovation au fil des projets.

Comment donc faire de l’innovation tout en étant productif ?

Pour faire de l’innovation, hors cas exceptionnels, soit c’est un projet innovant qui est demandé, mais là, c’est la perle rare, soit aucune innovation n’est demandée, et on attend une productivité maximale. Dans les deux cas, c’est sur le manager que va retomber la responsabilité de faire les bon choix, accompagné de ses équipes.

Le projet innovant

Ça peut paraître simple. Il y a un projet dont l’idée vient du métier, il se trouve à la pointe de la technologie, il y a souvent un délai et un coût. Le triptyque du projet informatique rentre alors en ligne de compte : c’est la qualité qui en fera les frais.

Belle idée reçue et correspondant toujours aux situations rencontrées. Il existe pourtant un 4ième levier, méconnu : « Le raccourci technologique », la réutilisation de ce qui existe déjà, car ne rêvez pas, au moins une partie de ce que vous devez faire l’a déjà été.

Comme dans la vie, il n’y a jamais un seul moyen d’atteindre une destination. Il y a le chemin le plus court, le plus rapide et de nombreux compromis entre les deux. Dans cette multitude de chemins, ou de choix à faire, il existe des briques, toutes faites, qui font déjà une partie du travail.

 

Pourquoi refabriquer la roue, quand il suffit d’aller en acheter une ?

Charge alors au manager de savoir orienter le projet, sur des méthodologies qui permettront la réutilisation d’éléments existants. On peut les nommer bibliothèques ou libraries, framework si elles sont devenues état de l’art, ou encore codes sources s’il est possible de les réutiliser et ont déjà été développées par ailleurs. Tout l’art de la direction de projet est alors de déterminer ce qui sera le plus rentable, et de faire les bons choix pour y arriver.

C’est de la factorisation. Lorsqu’elle se répète sur de l’interne, elle porte un nom beaucoup plus connu : l’urbanisation, ou l’art de factoriser l’informatique de l’entreprise de façon modulaire. Réutiliser ce qui existe déjà et ne pas le recréer. Idée toute bête, qui existe depuis la nuit des temps, à qui l’on vient de donner un nom en informatique qui est à la mode.

Mais que faire si aucune idée innovante rentre en projet ?

La production, la rentabilité et son innovation

Tout le monde sait qu’une équipe ne peut pas être efficace à 100% de son temps. On parle en général d’un taux de 85% d’efficacité en production informatique. Bien entendu, tout dépend de la vélocité de chacun d’entre eux, mais globalement, c’est sur ce chiffre sur lequel on peut se baser.

Bien manager son équipe, c’est la faire progresser : toujours, tout le temps. Plus vite, plus performant, plus rentable, plus pointu. Un bon service informatique, c’est anticiper les besoins du client, ne pas simplement se baser sur ses attentes, mais intégrer ce qu’il en attend aujourd’hui et ce qu’il en attendra demain. Il faut donc prévoir, anticiper l’architecture pour permettre demain, de mener la phase 2 du projet à moindre coût et y insérer de l’innovation, des idées, des propositions.

Offrez un chocolat à quelqu’un, il en mangera.

C’est la même chose pour l’informatique, sachez proposer dans les produits et projets des choses nouvelles, au fil des projets, des fonctionnalités. Mettez du défis partout, prévoyez l’avenir, urbanisez et faites des économies d’échelle !

Si vous consacrez entre 10% et 20% de la bande passante d’une équipe à trouver de nouvelles visions de nouvelles façon de voir les choses, de les aborder, de nouveaux outils, du rattrapage de dette technique (oups …), à proposer des POC en rapport avec le produit ou le projet, à faire des points sur des problématiques envisagées ou des sujets à perfectionner, ce grand mot qui ne veut rien dire, « innovation », prendra tout son sens et l’équipe n’en sera que plus productive.

Ce principe est valable pour toutes les méthodologies projets : Scrum, XP, Clycle en V et est applicable à tous les langages : de l’assembleur en passant par du C# ou du PHP et peut prendre toute sorte de forme.

Innover c’est laisser l’esprit libre de trouver des solutions, des assemblages pour répondre à une problématique donnée. Nous ne sommes plus dans un monde où seul un penseur est détenteur de la vérité. Il faut savoir tirer le meilleur de chacun, c’est le monde de l’uberisation. Chacun à son niveau peut être contributeur d’un projet, et comme de par hasard, il interviendra toujours sur ce qui le motive, il sera donc plus impliqué que jamais et saura apporter sa propre contribution à l’entreprise.

Créez les conditions de liberté de penser pour qu’émerge l’innovation, et l’entreprise s’en retrouvera gagnante.

N’est-ce pas ce qui nous manque à tous, innover, se faire plaisir au travail, augmenter la productivité et aider nos entreprises à devenir les leaders de leur marché ?

Performance de projet et tableaux de bord

Objectifs

  • Comprendre ce qu’on appelle la performance d’un projet.

  • Identifier les différentes composantes de la performance d’un projet

  • Comprendre ce qu’est un indicateur de performance

  • Comprendre les buts et objectifs d’un bon tableau de bord

Notion de performance

Définition

Dans le domaine de la gestion de projet, la notion de performance peut donc être acceptée comme suit :

« … Est performance du projet tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs du projet ».

C’est donc une notion qui est empreinte de résultat.

Fondamental

Évoquer la performance induit donc que le jugement est porté sur :

  • L’efficacité (ou l’aptitude à atteindre l’objectif)

  • L’économie de coût voire l’efficience (maximiser par exemple la production à partir de quantités données de ressources, ou de minimiser ces dernières pour une production)

Le projet en tant que système

Rappel

Le projet est un système complexe, ouvert sur son environnement, avec des objectifs généraux subdivisés en objectifs sectoriels et en sous-objectifs.

Le « Projet système » reçoit des flux d’entrée et des flux de sortie.

Entre les deux flux, le projet système permet la transformation efficace entrées-sorties.

Le tableau de bord permet au pilote de réguler le système.

La nécessité de s’adapter aux évolutions de l’environnement

Rappel

Pour rendre le projet efficace et productif, il faut qu’il s’adapte aux évolutions et aux exigences de l’environnement.

Si la capacité d’adaptation est faible, le projet peut être confronté à 3 types de difficultés :

  • La sclérose

  • L’introversion

  • La crise

La performance de projet dans un cadre systémique

Définition

C’est un résultat positif obtenu par l’utilisation optimale des ressources mise en œuvre.

C’est une complémentarité entre trois niveaux :

  • La qualité réalisée ou recherchée

  • L’efficacité du travail

  • La productivité des ressources

Qui englobe cinq facteurs clés de succès :

  • La planification

  • La compétence

  • L’efficacité

  • L’esprit d ‘équipe

  • La recherche de l’innovation et du progrès

Le triangle d’or de la performance de projet

Fondamental

Pour assurer la recherche de performance il faut prendre en compte trois facteurs qui entrent dans la composition du « triangle d’or de la performance :

  • L’efficience

  • L’efficacité

  • La compétence

La performance une recherche d’équilibre

Fondamental

La performance est fonction de l’optimisation de la compétitivité.

Elle prend en compte les processus de recherche d’efficience dans le cadre de la réalisation du projet.

Elle souligne la recherche de l’efficacité.

De fait la performance est une combinaison de l’efficience, de l’efficacité et de la compétence.

L’absence d’un de ces trois éléments conduit à un manque de performance du projet.

 

Les composantes

Définition

L’efficacité renvoie à un objectif donné et indique si l’objectif a été atteint.

L’efficience désigne l’obtention d’un extrant donné à partir d’un minimum d’intrants.

Le rendement se réfère à l’efficience financière.

La productivité se réfère au degré d’efficience de la main-d’œuvre.

L’économie désigne l’acquisition de ressources selon les critères suivants: coût moindre, quantité et qualité conformes aux normes établies, moment et lieu opportuns.

L’interconnexion des composantes

Complément

Pertinence :

C’est le rapport entre les besoins, et en amont les constats d’où découlent ces besoins, et les objectifs assignés au projet.

Les objectifs du projet répondent-ils bien aux besoins ?

Cohérence :

C’est le rapport entre les objectifs à atteindre et le projet. Le projet est-il bien adapté ?

Réalité ou effectivité :

C’est le rapport entre ce qui est voulu et ce qui est réellement mis en œuvre

Efficience :

C’est le rapport entre les moyens, le projet, sa mise en œuvre et les résultats obtenus.

Les résultats sont-ils à la hauteur des moyens mis en œuvre par l’action ?

Efficacité :

C’est le rapport entre les objectifs et les résultats.

Les résultats attendus sont-ils atteints ?

Utilité :

Les effets et les impacts constatés répondent-ils aux problèmes posés ?

Vers une vision stratégique

Systèmes de mesure de la performance traditionnelle versus stratégique

Vision traditionnelle

Vision stratégique

Focalisation financière :

  • Orientation financière passée

  • Flexibilité limitée (un système sert à la comptabilité financière et à la comptabilité de gestion)

  • Pas de lien entre la stratégie et la gestion

Focalisation stratégique :

  • Performance orientée vers la satisfaction future des clients

  • Système dédié aux activités opérationnelles

  • Identifier les stratégies des concurrents

  • Système orienté vers l’apprentissage

Optimisation locale :

  • Faire baisser les coûts

  • Reporting vertical

Optimisation systématique :

  • Amélioration de la performance

  • Reporting horizontal

Fragmentation :

  • Les coûts, la production et la qualité sont considérés isolément

  • Il n’y a pas d’arbitrage entre ces données

Intégration :

  • Qualité, délais, temps et coûts sont évalués simultanément

  • Compensation systématique entre les indicateurs de performance

Apprentissage individuel :

  • Les bonus sont individuels

Apprentissage organisationnel :

  • Les bonus sont collectifs

La pyramide de la performance

Cette pyramide présente l’importance de la performance des projets dans le cadre d’une recherche de performance stratégique de l’organisation.

Dans ce contexte de performance stratégique, la performance de projet se définie à partir des points suivants :

  • Les objectifs du projet s’intègrent à une vision stratégique qui lui est supérieure

  • Les objectifs du projet prennent en compte les orientations et objectifs financiers de l’organisation, mais également les objectifs des clients

  • Les opérations qui suivent la mise en œuvre et le passage à l’opérationnel du projet permettent de vérifier que les objectifs stratégiques sont atteints en matière :

    • De satisfaction client

    • De flexibilité (délais de mise en œuvre)

    • De productivité (des ressources)

  • Les indicateurs de suivi et de contrôle de la performance sont déclinés selon quatre principes définis par les boucles de la performance

Le contrôle de la performance : les boucles de la performance

Ces boucles tentent d’identifier les lieux et moments du contrôle de la performance selon les différents niveaux de l’organisation et en intégrant une dimension projet dans le système organisationnel.

Boucle 1 : Performance opérationnelle

  • Principe du PDCA (Plan Do Control Act) ,

  • Suivi régulier et continu

  • Données non financières

Boucle 2 : Performance organisationnelle

  • Performance de la transversalité dans la démarche projet. Comment les différents services et départements fonctionnent entre eux,

  • Suivi mensuel ou trimestriel

  • Données économiques et financières

Boucle 3 : Performance Tactique

  • Permet de vérifier que la stratégie se traduit en projet et en opérations

  • Suivi annuel

  • Données financières, économiques et de résultats

Boucle 4 : Performance stratégique

  • Permet de vérifier la vision de l’organisation

  • Suivi Pluriannuelle

  • Données de résultats économiques et financiers

Conclusion

Il existe plusieurs types de performances dans une organisation, la performance de projet s’intègre entre la vision d’une performance stratégique et une vision de performance opérationnelle.

La mesure de la performance n’est pas que quantitative et financière.

La performance doit être abordée sous plusieurs aspects.

La description de la performance ne doit cependant pas évincer la performance financière.

Performance et équipe projet

Complément

Le développement de la performance d’une équipe projet repose sur trois points :

  • les compétences

  • les responsabilités

  • les ambitions

Cela induit :

  • Motivation et fidélisation

  • Cooptation et coopération

  • Responsabilisation et apprentissage collectif

  • Reconnaissance et confiance

Dans ce contexte, il faut rechercher la complémentarité et l’optimisation, les compétences, ambitions et responsabilités dans le cadre de l’équipe projet.

Performance et partenaires

Complément

La supply-chain

  • La prise en compte de la chaîne de valeur permet d’identifier les partenaires et d’intégrer une vision managériale globale de la chaine de valeur du projet.

  • Cela consiste en une flexibilité et une adaptabilité accrue du projet et une optimisation des échanges (approvisionnement, stocks, logistique,…)

La performance liée aux partenaires repose principalement sur les contrats.

Les contrats :

  • Clarté fond et forme

  • Exhaustivité

  • Cohérence

Typologie des contrats :

  • Par thèmes :

    • Méthodes

    • Outils

    • Techniques utilisées

    • Conforme ou non conforme

  • Par phase :

    • Cahier des charges,

    • Réalisation

    • Recette

    • Jugement

Performance et Système qualité : le triangle d’or des coûts, délais et qualité

Complément

Les délais

  • Qu’est ce qui justifie une action d’amélioration des délais au regard du système qualité ?

Les coûts

  • Comment maîtriser les coûts en restant conforme aux attentes du client

La qualité

  • Du zéro défaut à la satisfaction du client

  • Réduire l’écart entre la qualité voulue et la qualité perçue

Les principes des courbes en S et de l’Earn Value Management System

Fondamental

Cette méthode permet de croiser trois indicateurs pour mettre en exergue la liaison entre l’avancement de chaque activité individuelle et l’avancement du projet.

Définition

Les trois indicateurs sont :

  • AC : Actual Cost (ACWP) ou CR : Coût Réel (CRTE)

  • EV : Earned Value (BCWP) ou VA: Valeur Acquise (CBTE)

  • PV : Planned Value (BCWS) ou VP : Valeur Prévue (CBTP)

AC : Actual Cost (ACWP) ou CR : Coût Réel (CRTE)

  • Coût Réel de Travaux Effectués : Il représente le cumul de ce qui a été dépensé sur le projet. C’est la somme des coûts réels de chaque activité du projet.

EV : Earned Value (BCWP) ou VA: Valeur Acquise (CBTE)

  • Coût Budgété du Travail Effectué : elle représente le coût qui avait été budgété pour les travaux qui ont été effectués pendant la période.

PV : Planned Value (BCWS) ou VP : Valeur Prévue (CBTP)

  • Coût Budgété du Travail Prévu : la VP d’un projet représente la somme des VP de chaque activité.

La construction des courbes

Méthode

S Curve : la CBTP / BCWS ou VP

La courbe en S (VP) est construite en intégrant les dépenses liées aux ressources nécessaires pour réaliser le projet.

Elle se construit en réalisant la somme des plans de charge des ressources valorisées en unités monétaires.

S Curve : la CRTE / ACWP ou CR

La courbe en S (CR) est construite dès le début de la phase de réalisation et à partir du moment où les premiers relevés sont réalisés.

Elle se complète à chaque point d’avancement.

S Curve : la CBTE / ACWP ou VA

La courbe en S (VA) est établie en sommant les VA de chaque activité en cours.

Elle est construite dès le début de la phase de réalisation, à partir du moment où les premiers relevés d’informations sont réalisés.

Elle permet la comparaison entre la VP et le CR.

L’analyse à partir des courbes

MéthodeL’écart en production

S Curve : CR, VP et VA

Il mesure la valorisation de l’ensemble des travaux qui auraient dû être effectués et qui ne l’ont pas été (ou qui ont été effectués alors qu’ils n’auraient pas dû) à la date du point d’avancement.

MéthodeL’écart en coût

S Curve : CA, VP et VA

Il représente l’écart entre le coût des travaux réalisés et leur valorisation sur la base des budgets de référence.

Il présente les dérives budgétaires (positives ou négatives) rencontrées dans la gestion du projet.

MéthodeL’écart en délai

S Curve : CR, VP et VA

Cet écart représente la valorisation des travaux réalisés depuis le dernier point d’avancement (VA) au regard de cette quantité de travaux à la date à laquelle ils auraient dû être effectués.

Les indicateurs clés issus de la gestion de la VA

Méthode

1. Cost Variance (CV) : CV=VA-CR

Une valeur négative indique une surconsommation budgétaire et une valeur positive indique une sous-consommation budgétaire.

2. Schedule Variance (SV) : SV=VA-VP

Une valeur négative indique un retard et une valeur positive indique une avance.

3. Cost Performance Index (CPI) : CPI=VA/CR

Ce ratio désigne l’efficience en terme de coûts.

Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue.

4. Schedule Performed Index (SPI): SPI=VA/VP

Ce ratio désigne l’efficience en terme de délais.

Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue.

5. Estimate To Complete (ETC) : ETC=(BAC-VA)/CPI

Avec BAC (Budget At Completion) = coût total planifié.

La valeur obtenue est une estimation des coûts des travaux nécessaires pour finir le projet.

C’est une approche tendancielle qui intègre le facteur d’efficience (indicateur 3).

6. Estimate At Completion (EAC) : EAC=CR+ETC

C’est une estimation du coût total du projet qui intègre le facteur d’efficience.

Il permet de mesure la dérive des budgets initiaux.

e suivi transversal classique : Risques, enjeux et progrès

Complément

EVM et Gantt doivent être complétés par d’autres indicateurs de performance transversaux classiques qui permettent d’expliquer rapidement les dérives connues par le projet, et au delà des simples axes de coûts, délais et qualité.

Suivi des risques et performance

La seule certitude concernant un projet est qu’il ne se déroulera pas comme prévu. Il y a des risques.

Le risque est un danger potentiel, pas nécessairement prévisible et qui peut affecter les chances de succès d’un projet.

Les risques sont d’origines multiples et difficilement identifiables quant à leurs causes, leurs dates de survenance, leurs conséquences, et leur probabilité de réalisation.

La démarche utilisée est généralement la méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, d’Echec et de Criticité).

ExempleExemple de table d’analyse des risques

Principaux risques :

  1. Instabilité du périmètre du projet

  2. Rejet d’utilisateurs

  3. Dépassement planning/budget

Suivi des enjeux et performance

Complément

«  Le désaccord entre les équipes de développement et les clients commanditaires, à propos de la finalité ou des performances des fonctionnalités installées est une des principales causes d’échec et d’arrêt prématuré des projets  » A. Fernandez 2012

La table de suivi des enjeux peut alors servir d’outils d’identification et de porté à connaissance des modifications des enjeux au par les partenaires et parties-prenantes du projet.

L’analyse des parties prenantes devient alors une base d’analyse en continu (diagramme à bulles, sociogramme,…)

ExempleExemple de table de suivi des enjeux

Voir document PDF.

ExempleExemple de tableau d’analyse des parties prenantes (PMBOK 5ème version)

Suivi du progrès et performance

Complément

  • Le système de suivi, au delà des indicateurs classiques, doit également prendre en compte tous les axes de progrès propres au projet.

  • Les axes de progrès constituent tous les axes d’amélioration qui participent au succès du projet.

  • Ces axes de progrès peuvent faire l’objet de tableaux de bord spécifiques prenant en compte les indicateurs clés de performance (KPI : Key Performance Indicators).

Définition des Indicateurs clés de Performance

Qu’est ce qu’un KPI ?

Définition

Les indicateurs clés de performance répondent au besoin de présenter des données techniques dans un langage compréhensible par tous les interlocuteurs et parties-prenantes du projet.

Un KPI est une information ou un ensemble d’informations permettant et facilitant l’appréciation, par un décideur, d’une situation donnée. C’est une mesure d’un aspect critique de la performance globale du projet.

Les indicateurs clés de performance :

  • Indiquent des taux, des quotients, des pourcentages et des moyennes et non pas des chiffres bruts

  • Utilisent des jauges, des thermomètres ou des « feux rouges » au lieu des histogrammes et des « camemberts »

  • Mettent les données dans leur contexte en fournissant des explications au lieu de les présenter de manière tabulaire.

  • Conduisent à la prise de décisions critiques aux stratégies de l’entreprise

Les bons indicateurs clés de performance induisent l’action.

Les types de KPI

Fondamental

On distingue généralement plusieurs types de KPI :

  • Les indicateurs d’alerte, définissant un seuil critique à ne pas franchir. Ils soulignent le niveau de normalité d’un système, d’un processus ou d’un projet.

  • Les indicateurs d’équilibre : ils permettent de vérifier l’adéquation entre l’objet d’étude (système, processus ou projet) et l’objectif attendu. Ils informent sur l’état du système et mettent en évidences les dérives potentielles.

  • Les indicateurs d’anticipation : ils permettent de mettre en exergue les éléments de prospective liés à un système, un processus ou un projet. Ce sont des indicateurs de tendance.

Le choix des KPI

Complément

Les facteurs de choix

Les facteurs d’échec

Un KPI doit être associé à un objectif clairement identifié et partagé par les directions concernées.

Utiliser le KPI comme moyen de sanction vis à vis des responsabilités concernées.

Un indicateur de performance induit une décision.

Les indicateurs de performance orientent les décisions.

Ne pas confondre l’effet et la cause.

L’utilisation des diagrammes d’Ishikawa peuvent éviter cette erreur.

Un indicateur de performance peut induire l’inaction dans le sens ou l’inaction est une décision.

Ne rien faire peut être une décision.

Changer les indicateurs en cours de réalisation…

Adapter les nouveaux indicateurs à ce qu’on veut montrer et non à ce qui se réalise.

Un KPI est une représentation simple d’une complexité.

Toutefois la complexité doit être explicite dans le mode de construction du KPI.

Les indicateurs sans élément de transversalité, non diffusables ou non compréhensifs.

Les indicateurs partiels, sans liens.

Le choix de KPI incombe aux utilisateurs de ces indicateurs.

Les décideurs doivent participer et/ou valider le choix de KPI.

Écouter les tentations du groupe dans la prise de décision.

La logique des indicateurs

Les indicateurs

Fondamental

Un indicateur de performance est un instrument lié à un critère d’évaluation de la performance. Il est la mesure :

  • D’un objectif à atteindre

  • D’une ressource mobilisée

  • D’une réalisation

  • D’un effet obtenu

Méthode

Mettre en rapport les questionnements et les outils pour réaliser l’évaluation de la performance.

ExempleCritère et indicateur

Question : dans quelle mesure la température est elle considérée comme satisfaisante ?

  • Objectif : 19°

  • Critère : Niveau de température

  • Indicateur : 22° Celsius

Définition

Un indicateur est :

  • Un descripteur

  • Une mesure pour quantifier ou qualifier un état, un effet ou une marge de progrès

  • Une information sur l’atteinte d’un objectif

  • Un outil de suivi et d’identification des changements

Fondamental

L’indicateur donne une représentation simplifiée d’une réalité complexe.

Il y a :

  • Les indicateurs de suivi et d’actualisation de l’état initial : ils se présentent sous la forme d’un tableau de bord, le référentiel. Ils sont liés à l’efficacité.

  • Les indicateurs de réalisation ou de performance : ils servent à mesurer l’effort réalisé et ses conséquences. Ils sont liés à l’efficience.

Comment les construire ?

Méthode

Ce qu’il ne faut pas faire :

  • Des d’indicateurs impersonnels (liés à une recherche d’exhaustivité et de standardisation) :

    • Une batterie d’indicateurs

    • Des indicateurs types

  • Des indicateurs cloisonnés :

    • Sans transversalité entre services

    • Sans lien avec le champ stratégique

  • Des indicateurs pertinents… mais ne pouvant pas être renseignés

Les bons indicateurs : les indicateurs SMART

  • Un indicateur Spécifique par rapport à l’objet (échelle, proximité, corrélation, …)

  • Un indicateur Mesurable (qualitatif ou quantitatif et non contestable)

  • Un indicateur Accepté et partagé (compréhensible et facilement interprétable)

  • Un indicateur Réaliste, c’est-à-dire qui prenne en compte le principe de réalité

  • Un indicateur Temporel et continu (reproductible dans le temps)

En fait, un indicateur facile à construire et à exploiter.

MéthodeMéthode de recentrage des indicateurs

Étape 1 : Processus d’identification

  • Recentrer les indicateurs selon l’objet et les axes à mesurer (ressources, …)

  • Vérifier les qualités des indicateurs présents

  • Supprimer les indicateurs non pertinents

  • Recenser les manques

  • Compléter les bases d’indicateurs

Étape 2 : Processus de description

Identifier les modes et processus de renseignement :

  • L’échelle (quoi)

  • La fréquence (quand)

  • Le détenteur d’information (où)

Le mode de construction de l’information :

  • Le support (tableau, carte, graphe,…)

  • Les structures de comparaison (visualiser l’évolution)

La collecte des informations :

  • Le processus

  • Le coût

  • La recevabilité

La responsabilisation :

  • Qui ?

  • Quand ?

  • Quoi ?

MéthodeLa mise en forme des indicateurs

Construire des fiches d’indicateurs :

  • Le nom

  • La fonction (préciser l’objet, à quoi il sert)

  • La méthode de construction

  • Les modes d’interprétation (comment il se lit)

  • Les indicateurs liés

Construire les supports :

  • Le tableau de bord / référentiel

  • L’outil informatique de collecte

  • L’outil informatique de gestion et d’exploitation

MéthodeValoriser l’indicateur

Les lieux d’utilisation :

  • Direction/ décideur

  • Services

  • Usagers

Les principes d’utilisation :

  • Communication

  • Aide à la décision

  • Réorientation de l’action

Les types d’indicateurs

Complément

Les niveaux d’indicateurs

Les indicateurs de cohérence :

  • Principes généraux / objectifs stratégiques

  • Objectifs stratégiques / objectifs opérationnels

  • Objectifs opérationnels / moyens humains / moyens financiers / moyens techniques

Les indicateurs d’efficacité :

  • Objectifs / délais de réalisation

  • Objectifs / coûts de réalisation

  • Objectifs / résultats de réalisation

Les indicateurs d’efficience :

  • Moyens humains / délais de réalisation / coûts de réalisation

  • Moyens financiers / délais de réalisation / résultat de réalisation

  • Moyens institutionnels / délais de réalisation

La question qui se pose est la différence entre ce qui est suffisant ou juste nécessaire.

Les indicateurs de pertinence :

  • Objectifs / logiques des autres acteurs

  • Objectifs / état de la ressource / usages – besoins (CT/MT/LT)

  • Moyens financiers / état de la ressource / usages – besoins (CT/MT/LT)

  • Moyens institutionnels / logiques des autres acteurs

  • Moyens techniques / usages – besoins

    Le rôle des KPI dans le processus de décision

    Fondamental

    Alain Fernandez 2012

    La mesure de la performance est un outil d’assistance et d’anticipation.

    L’information pour la prise de décision doit être :

    • Formulée rapidement

    • Disponible rapidement

    • Exploitable rapidement

    La support de la décision est le KPI, son support de présentation est le tableau de bord, dont le but est de mettre à la disposition de la direction du projet et du chef de projet un nombre limité d’indicateurs variés, regroupés sous la forme d’un tableau de bord, afin de les aider dans leurs prises de décisions vis-à-vis du projet.

    Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

    Définition

    Définition

    « C’est un système d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marge de l’entreprise à court terme et faciliter celle ci dans l’exercice des responsabilités. » Michel Gervais

    Les tableaux de bord sont des supports informatifs présentant des informations de synthèse, qui doivent permettre d’évaluer la progression du projet et l’atteinte des objectifs à l’aide d’indicateurs.

    Le tableau de bord facilite le pilotage du projet ou des lots. Il favorise l’analyse des tendances permettant ainsi d’anticiper l’évolution du projet.

    Cet outil sert au chef de projet qui est à l’origine de la documentation du projet et qui doit s’en servir comme un instrument de contrôle et de prévisions, mais également au comité de pilotage qui doit recevoir les tableaux de bord.

    Conseil

    Cinq principes doivent être respectés :

    1. Mettre en place son propre système de gestion et son propre circuit de relations en définissant d’abord de quoi on a besoin.

    2. Formaliser et figer les documents.

    3. Décider de la périodicité des mises à jour et s’y tenir.

    4. Les tableaux de bord doivent vivre depuis le début du projet jusqu’à sa fin.

    5. Le pilotage est avant tout humain. Il repose sur une bonne circulation de l’information au plus près du terrain.

    Complément

    Il y a trois types d’informations sur un projet.

    Informations de base :

    • “Où on désire aller“

    • Ordres spécifiant ce qu’il faut faire, mais théoriques

    Informations d’avancement :

    • “Où on en est“

    • Constats d’avancement, mais information de nature passive

    Informations prévisionnelles :

    • “Où on va si on continue“

    • Elles rapprochent de la réalité et du terrain, elles servent directement au pilotage du projet.

    C’est un outil de suivi, dont les caractéristiques sont :

    • Une approche souple, capable d’évoluer et de s’adapter

    • Une information obtenue dans des délais rapides et proches de l’action

    • Reflétant une performance

    La finalité de cet outil est donc de piloter le projet et d’en évaluer la performance.

    Tableau de bord, système d’information et reporting

    Définition

    Le tableau de bord est un :

    • Outil de contrôle pendant l’action

    • Outil de communication entre responsables

    • Outil de prise de décision

    • Outil de motivation pour les collaborateurs

    • Instrument de veille

    Ils s’inscrivent en complémentarité des outils de reporting et des systèmes d’information.

    Définition

    Le reporting désigne l’ensemble des informations relatives aux réalisations d’une période préparé pour un niveau de responsabilité supérieur.

    Reporting

    Tableau de bord

    Après l’action (pour la hiérarchie)

    Pendant l’action

    Il existe des similitudes entre le reporting et le tableau de bord mais les deux sont distincts. On peut identifier les similitudes suivantes (selon Jack Gray et Yvon Pesqueux) :

    • Les deux sont des outils d’aide à la décision, regroupant un ensemble d’indicateurs, mesurant l’objectif. Ils recherchent les causes et les tendances des faits.

    • Le reporting et le tableau de bord permettent de mesurer la performance. Le reporting groupe évaluera plus spécifiquement la performance globale.

    • Le reporting comprend des indicateurs de résultat destinés à la hiérarchie, le tableau de bord fait état d’indicateurs multicritères pour tout responsable.

    Exemple

    Définition

    Le système d’information est une base de données qui regroupe toutes les informations de gestion de l’entreprise et qui est capable de restituer les informations en temps réel aux utilisateurs.

    Base de données d’informations

    Management Information System

    Tableau de bord

    Informations relatives à la gestion

    Information importantes et synthétiques du système d’information

    Éléments de construction

    Méthode

    La structure d’un tableau de bord dépend de :

    • L’environnement du projet (le scope)

    • L’intégration du projet dans l’entreprise (son organisation)

    • Des responsables du projet

    La démarche de construction est résumée dans le schéma suivant et selon quatre étapes :

    Comment définir les objectifs ?

    • Les objectifs sont à définir avec le responsable

    • Ils porteront sur les résultats attendus du projet, sur les activités et les ressources critiques pour atteindre ces objectifs

    L’objectif doit être :

    • Clairement rédigé et précis

    • Quantitatif ou qualitatif

    • Concrétisé par une seule action

    • Réaliste, réalisable et relativement souple

    Comment retenir les points-clefs du projet ?

    • Identifier les éléments relevant du champ d’activité du projet conduisant à la réalisation des objectifs

    • Définir et choisir des critères caractéristiques pour produire un ensemble synthétique.

    Comment recenser les indicateurs ?

    Comment choisir les indicateurs ?

    Comment tester un indicateur ?

    • Analyse de sa signification

    • Étude des actions qu’il induit

    • Étude de son équité

    • Étude de sa fiabilité

    Exemple

    Mission

    Point-clé

    Paramètres

    Indicateurs

    Niveau

    Gérer la ressource humaine

    Adapter les effectifs aux programmes de production

    Variation des effectifs

    (Effectif du mois M) – (Effectif du mois M-1)

    < 20%

    Obtenir un certain rendement

    Cadence à respecter

    Quantités produites

    Les heures de travail effectif

    < 2%

    Coût service

    Coût de fonctionnement

    Coût de fonctionnement mensuel

    Effectif du mois

    < 5%

    Représentation d’indicateurs

    Définir les objectifs de l’unité utilisatrice du tableau de bord.

    Retenir les éléments importants permettant d’atteindre l’objectif, influençant le résultat.

    Écarts : différence entre réalisation et prévision.

    Ratios : rapport entre deux grandeurs significatives de la structure d’organisation de l’entreprise.

    Graphiques : ils servent à visualiser rapidement et directement les évolutions, et appréhender directement les changements de rythme ou tendance.

    Il existe plusieurs types de graphiques :

    • Simple

    • En banderole

    • Circulaire

    • En bâtonnets

    • Tuyaux d’orgue

    • Courbe cumulative

    • Gantt

    • Coordonnées polaires

    Clignotants : ce sont des seuils limites, des normes (correspondant le plus souvent à l’objectif) :

    • Pour attirer l’attention des responsables par le fait qu’ils s’allument

    • Pour témoigner d’une anomalie, d’une dégradation ou d’un écart par rapport à l’objectif

    • Pour concentrer l’action sur l’urgent et l’essentiel